李寧三步踏上B2C道路
李寧有限公司電子商務部總監林礪
打擊“李鬼”，整合渠道
電子商務雖然已在我國形成熱潮，但大多數傳統企業卻持觀望態度，所以在做電子商務之前，李寧公司做了很多關于消費者和市場環境的調研。他們驚喜的發現截止到2007年末，淘寶上自發形成銷售李寧產品的網店有700多家，而他們這一年產生的銷售流水金額接近一個億。這就表明在李寧公司完全沒有電子商務部的狀況下，經銷商自發形成了一個互聯網電子商務渠道。
“你不得不承認這已經是一個客觀存在的事實，但是它卻衍生了很多不良的狀況。因為沒有監管機構、政策體系和服務體系的規范，這就導致出現了貨品來源、價格體系混亂的問題。這時候我們就想，要不封殺網店，要不把他們管理好。經過深思熟慮，在整個網購市場、支付體系和物流體系的慢慢成熟下，我們選擇了后者，這才是一個很務實的思路。”
但是這只是李寧公司決定做B2C電子商務的原因之一，更好的推動力來源于“E-Channel”。林礪對CIOAge記者解釋到：“在經過前期調研后我們認為電子商務是一個新興的渠道——E-Channel，它不是簡單意義上的E-Commerce，只有把E-Channel渠道建立好才能提升E-Commerce的高度。在對消費者調研的過程中我們發現：李寧產品的目標消費群體是14歲至28歲的青年人，這和網民群體的重合度非常高。只有把互聯網當成很好的營銷渠道，才能在銷售的同時借助渠道提升李寧品牌形象，所以電子商務平臺附帶著品牌營銷的責任，并且通過網絡營銷開辟新的營收渠道，這是一舉多得的做法。”
三步踏上B2C道路
2008年1月，李寧電子商務部正式成立了。自此，李寧B2C電子商務業務便一發不可收拾……
正如林礪前邊所講，由于李寧B2C電子商務剛剛起步，所以在建立平臺初期，公司的領導也把握不清這種模式該怎么走？大家都抱著試水的態度嘗試著看。
誰都知道在淘寶上開店有低成本、見效快的優勢，企業不需要自主建立強大的IT平臺作支持，正是出于這樣的考慮，李寧公司將B2C電子商務的第一步踏在了淘寶上。
2008年4月，在淘寶B2C的平臺上多了一支新軍，第一家李寧網絡旗艦店開張了。
試水淘寶，公司領導發現銷售情況令人出乎意料，好到已經超出了預期。這證明李寧的B2C電子商務模式是受消費者(網民)歡迎的。正是基于這樣良好的基礎，李寧公司邁開了涉足電子商務的第二步，開始全力籌備打造“E-Lining商城”。
“摸索的路尚在前進，”林礪說，“在剛推出E-Lining商城的時候，從IT到運營我們全部采用外包模式，以此來驗證第三方平臺是否能成功，公司自己來做電子商務是否可行。最后實踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來要進行更大的舉措，建立一套自己的電子商務平臺，因為領導堅信，必要的投入能夠看到它未來的結果，一定的投入將來會換得一個更好的電子商務運營基礎。”
在搭建B2C電子商務平臺前期，林礪經常會考慮一些問題，其中最令她困擾的是渠道的沖突。“價格是否統一？會不會經常收到投訴？”她用這些問題嚇唬自己。為了避免這樣的事情發生，李寧在建立B2C電子商務業務的初期就規范了線上線下統一的零售價格體系，推出了整個渠道(即代銷和經銷)的管理體系。線上線下合作伙伴的價格體系是統一無縫對接的，這樣便使曾經最擔心的問題在一開始就迎刃而解。林礪自豪的說：“成立十四個月以來，渠道對我們沒有任何投訴，有些商戶還申請授權加入到這個體系中來。”
經過兩個月緊鑼密鼓的努力，2008年6月18日，李寧官方網上商城正式開張營業。
可是網上商城運營不長時間，很多問題就相繼產生了。李寧傳統的電子商務業務模式是B2B，主打批發。但是在成立B2C模式的電子商務后，整個IT平臺并沒有重新定制，而是沿用了已有的IT平臺，只是在局部稍作改動，并不合適。林礪很快決定：專門為B2C模式的電子商務量身打造一個新平臺來提供服務。
這個決定做完，林礪才算踏上了李寧涉水電子商務之路的第三步。
SOA為李寧B2C注入新活力
從2008年11月開始，李寧便和IBM建立了合作關系，選擇了WebSphereCommerce構建整個電子商務平臺。IBM作為項目的實施方之一，幫助李寧電子商務在分析原有系統的同時，利用SOA的方式進行系統整合，將用于支撐后端業務的流程如采購、物流等核心內容進行優化，并實現了對分銷、代銷，直營銷售等多種銷售模式的支持。
項目正式實施從2009年1月開始，歷經5個月的時間，在兒童節當天，李寧B2C電子商務平臺一期完成上線。
在整個項目實施的五個月當中，IBM和李寧公司的團隊采用國際標準制定計劃，根據項目需求將時間劃分為了解階段、設計階段、開發階段、測試階段和用戶培訓五部分。整個項目一開始雙方都比較緊張，擔心這幾個月的時間會不會出現狀況而導致延期。因為每個階段都需要三方面的配合。第一，項目前期調研非常精細。需求分析階段占用了兩個月的時間。李寧電子商務有限公司作為甲方，要清楚地了解業務需求在哪里，處理和平衡不同需求間的關系;第二，項目實施團隊要精準估算出項目風險，他們在每一個需求處都建立了難點級別和緊急程度細分，在需求調研的最后階段，所有業務人員一起審視這種非常具體的業務需求，這是需要大力度來支持的;第三，當項目遇到問題的時候，團隊應該怎樣面對和包容理解也是一門學問。這時IBM和項目實施方會給李寧公司戰略合作方面的幫助，解決燃眉之急。正是由于領導的支持、雙方的智慧運作才使整個項目非常成功，保證了系統如期上線。雖然這之后系統還會有漏洞出現，但是依靠良好的管理機制那些BUG很快能被解決。